ベルフェイスは2020年5月で創業5周年を迎えました。毎月多くの新入社員を迎えると同時に、事業は急速に成長をしています。

　そんな中で個人個人のパフォーマンスを最大限に発揮させるミッションを担っているチームが”組織開発ユニット”です。

　今回はチームマネージャーである、経営企画室室長　吉本 猛（よしもと たけし）さんにベルフェイスが抱える組織課題と、目指す”組織の課題抽出・可視化、そして解消”に向けた動きについて伺いました。

 

組織開発ユニットとは？

――まずは、組織開発ユニットが何をするチームなのか、というのを聞かせていただけますか？

吉本：

　どんなチームかをひとことで言うと、“会社のビジョン、ミッションに心から共感し、高いレベルでのバリュー体現を通じて、変化に強く、変化を起こすことができる強かな組織を作るチーム”です。

　そのミッションを達成するために、制度、情報、コミュニケーションなどを通じ、組織の課題抽出・可視化から解消までの道のりを伴走しています。

――“組織課題抽出”とのことですが、現在吉本さんから見て、ベルフェイスが直面している組織課題というのはどんなものがあるのでしょう。

吉本：

　2019年10月に組織開発ユニットを立ち上げ、その頃の社員数は大体80名くらいでした。入社人数も月に数名程度だったので、受け入れる側も先輩社員が現場で受け入れ対応をしていくという状況でしたし、それで充分だろうと考えていました。

　しかし、2020年年明けから月に10名以上の入社があり、4月には月に50名の入社がありました。

　入社してくる人が20-30名となってくると、いよいよ既存メンバーよりも新入社員の方が多いという状況になります。

――確かに、既存社員より新入社員の方が多くなると、受け入れ側の現場でのカバーも限界がありますよね。

吉本：

　そうなんです。月ごとの新入社員の人数が増えてくると仮に新入社員の中の1割、もしくはそれ以上の方が”どこかの部分で理解が追いついていないまま日にちが経過してしまう”ということが起きた場合、その問題を解決するのは、人数が増えれば増える程難しくなってきます。

　そういう状態を想定し、オンボーディングをしていく上で、本当に過不足ない研修ができているか、パフォーマンスを発揮するために必要な条件が揃っているのか、といったところをチェックする必要が出てきました。

　会社が提供することへの理解度や置かれた環境の差により、その人個人のパフォーマンスに影響が出てしまう。それは絶対に避けたかったんです。

　メンバー一人ひとりが最大限にパフォーマンスを発揮できないと、事業をスピード感を持って進めることが難しくなりますしね。

　なので、オンボーディングの運用と効果が出ているかという部分まで目を向けなければいけない、と考えていました。

 

組織開発ユニットが立ち上がった経緯

――現在はそんな課題を解決するために組織開発ユニットは動いていますが、ユニットが立ち上がったのは2019年10月ということで、立ち上がった経緯は何だったんでしょうか？

吉本：

　中島社長から組織開発ユニットの立ち上げの話をもらいました。なぜ組織開発ユニットが必要かというところで言うと、私と中島社長の前職での経験を元にしています。

　前職では、10数名の会社を基盤を作らないまま一気に100名、150名と増やしていき結果崩壊した苦い思い出があります。当時と同じ状況にしては絶対にダメだという強い思いがあります。

　社員が増えていく中でミッション・ビジョン・バリューも含め、伝わるべきものが伝わらなくなる、または伝わっている内容が薄まっているという状況が続くと組織は崩壊します。

　人数が増えていくと、色々な人を介して物事が伝わっていきます。社長や役員といった色々な方が考えていることが社員に同じ感覚で伝わらなくなってしまうのでは、という懸念があります。

――それをいかに回避していくかというところに手を打っていくために組織開発ユニットはスタートしたんですね。

吉本：

　そうです。組織の成長は止められません。止めてはいけません。

　しかし、前職での苦い経験と同じようなことになってはいけないので、「そうならないようにどうにかしなければ、現場からしっかりそこを見てそうならないようにして欲しい」という中島社長の強い思いからはじまったんです。

 

ハイパフォーマーが活躍できる環境作りに責任を持つ

――組織崩壊を避けるための施策の一つとして、“オンボーディング”に注力しているということですね。

吉本：

　極論ですが、選考中に書類と面接だけで人を100％見極めるのは不可能だと思っています。現在でもカルチャーマッチしていない人がいるかもしれないし、いないかもしれない。こればっかりはわからないです。

　もちろん採用した時は“この人は絶対に活躍できる”と確信して内定を出しています。それには嘘偽りは無く、妥協して採用しているつもりもありません。

　ただどうしても見極める側も人間です。

　だからこそ、妥協せずに採用して入社していただいたメンバーのパフォーマンスを最大限に発揮してもらうために、オンボーディングの設計は重要事項だと感じています。

　社員として、社内で一緒にやっていくのであれば、”ベルフェイスらしさ”にちゃんとオンボードさせるということに責任を持った人たちが必要です。そこを組織開発ユニットは担っていると考えています。

――なるほど。ハイパフォーマーを採用したのであれば、どうやってその人たちのパフォーマンスを最大限に発揮できるか、という設計に責任を持っているということですね。

吉本：

　経営企画室としてハイパフォーマーを採用する、と言って採用しているので。

　大前提、妥協せずに採用しているのであれば、その人が活躍できない理由は会社にあるというのが自分の考えです。

　”ハイパフォーマーをしっかりハイパフォームさせる”というのがオンボーディングの中のミッションでもあります。

　我々のような急成長する組織に在籍していると、色々なことが毎日のように起こります。

　人数が急激に増える、部署移動が発生する、上司が変わる、場合によっては会社の方向性が変わるとか。そうなった瞬間に、今まではパフォーマンスを発揮する上で問題なかったのに、それらのような突然の変化が原因で力が発揮できなくなる可能性もあります。いわゆる、オンボーディングのロードマップ、ジャーニーマップから逸れてしまった状態ですね。

　組織開発ユニットとして迅速にそこに気づく必要があります。

　すぐ気づけはもう一度オンボードすることができますが、長時間経ってしまうとその人が会社から離れていってしまう可能性もある。

　そうなる前に早く気づいて、またオンボードすることができればと思います。

　社員一人ひとりがオンボードできているかどうかを定点観測していき、いち早く異変に気づくことができる仕組みが必要となってくるんです。それがエンプロイーベルスコアでした。（エンプロイーベルスコアについては後編にて）

ーー後編に続く